La mayoría de las medidas anticrisis recaen sobre el precio

La mayoría de las medidas anticrisis recaen sobre el precio

…Pero ¿están claras todas las implicaciones?

En efecto, en épocas de crisis realizar reducciones sistemáticas de precios parece ser la principal herramienta competitiva de la mayor parte del tejido empresarial.  No es algo en lo que estemos totalmente en desacuerdo, ya que somos realistas y nos topamos a diario con la realidad del mercado.

Lo que sí podemos poner en entredicho es si esta gestión del precio es acertada o no.  La disminución del precio responde básicamente, y siempre bajo nuestro punto de vista, a criterios de competitividad (evitar la pérdida de cuota o volumen). Pero no se analizan las distintas formas de llevarla a cabo y la influencia que tiene con otros factores clave de gestión.

Desde el punto de vista del análisis financiero, en la mayor parte de las ocasiones las reducciones de precio repercuten rápidamente en una reducción del beneficio.  Esto se suele acompañar con una batería de medidas orientadas a reducir costes para mantener los márgenes estables.

Pero en épocas de crisis de larga duración, como la actual, la dificultad del mercado “obliga” a los actores a incidir a lo largo del tiempo en reducciones de precio que acaban en guerras sectoriales donde los márgenes se han estrechado hasta tal punto que destrozan, incluso, los resultados financieros más pesimistas.

Por tanto, la gestión del precio debe ser tanto o más importante como la gestión de los costes. La crisis de consumo (que disminuye los volúmenes de venta de las empresas) obliga a defender los precios ante todo.

Con frecuencia nos encontramos muchas empresas que no gestionan bien la relación precio – volumen, subestimando o ignorando el incremento necesario en los volúmenes de venta para compensar las reducciones de precio practicadas. Conclusión: si bajar los precios me obliga a vender más unidades en un mercado en recesión… ¿tiene sentido?

La reducción continuada de precio para salvaguardar el nivel de demanda tiene un límite.  Más aún cuando la principal respuesta competitiva del mercado es exactamente la misma. Por tanto, los propios movimientos competitivos del sector anulan los potenciales efectos favorables de nuestra reducción de precios, generando una situación de pérdida de margen para todos.

Implementar políticas efectivas de pricing alcanza entonces una dimensión estratégica. Esta vertiente estratégica obliga a considerar al precio en sus interrelaciones con, por ejemplo, el posicionamiento de la empresa – marca. Cuando realizamos una disminución de precio, antes deberíamos preguntarnos: ¿cómo afecta al posicionamiento percibido de mi marca?, ¿será posible recuperar posteriormente niveles de precio superiores sin dañar la competitividad del producto?, ¿las reducciones de precio afectarán a los niveles de servicio?

No vivimos de espaldas al mercado y somos conscientes de las dificultades que estamos atravesando, pero eso no debe ser un impedimento para que la gestión del precio sea algo más que aplicar descuentos indiscriminados a nuestra tarifa. Los descuentos o bonificaciones masivas son contraproducentes.  Hay que diferenciar descuentos según el rendimiento de cada cliente.

Las políticas complementarias para diversificar el riesgo de contar únicamente con la herramienta “precio” están ineludiblemente vinculadas a la gestión de clientes. Ante la tentación de la rebaja de precio hay que plantearse la adquisición de nuevos clientes, la venta cruzada o el incremento de facturación en clientes actuales a través de políticas de fidelización, entre otras.

 

Iddealia Consulting

 

 

 

 

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